Numérique durable : repérer les cibles de reprise
Cybersécurité, dépendances technologiques, empreinte environnementale : les fragilités du numérique décrites par la Direction générale des Entreprises changent la façon d'évaluer une entreprise du secteur. Voici comment transformer ces enjeux en méthode de ciblage pour vos opérations de reprise…
· Arthur
Un secteur stratégique sous double contrainte
Dans une analyse intitulée « Outiller le secteur numérique pour répondre aux défis en matière de résilience et de durabilité environnementale », publiée par la Direction générale des Entreprises (DGE) dans sa collection « Les Thémas » et signée par Louis Billerot et Emma Le Boulicaut (sous-direction des réseaux et des usages numériques), l'administration dresse un constat clair : le numérique n'est plus un simple outil, c'est une infrastructure critique, au même titre que l'énergie ou les transports.
Cette infrastructure est soumise à deux pressions qui se cumulent :
- Une pression sur la résilience : dépendances technologiques (semi-conducteurs, cloud, logiciels critiques), multiplication des cyberattaques, environnement géopolitique plus incertain. La DGE cite le Cyber Resilience Act, le dispositif « Cyber PME » de France 2030 et la stratégie nationale de cybersécurité 2026-2030.
- Une pression environnementale : selon les chiffres repris par la DGE, le numérique représentait 4,4 % des émissions de gaz à effet de serre de la France en 2022, et près de 80 % de l'empreinte carbone d'un équipement est liée à sa fabrication. L'ADEME et l'Arcep estiment que le numérique pourrait peser jusqu'à 7 % des émissions mondiales d'ici 2040, contre environ 4 % aujourd'hui, si les trajectoires actuelles se poursuivent.
L'article insiste aussi sur un point que tout professionnel de la transmission connaît bien : sans repères communs et données comparables, il est impossible d'arbitrer, de fixer des objectifs crédibles ou d'orienter les investissements. C'est précisément ce besoin de structuration qui nous intéresse ici, appliqué non plus aux politiques publiques, mais aux opérations de haut de bilan.
Pourquoi ces enjeux redessinent la valeur des entreprises du numérique
Pour un repreneur, un fonds ou un conseil M&A, l'analyse de la DGE n'est pas qu'un document de politique publique. Elle décrit des forces qui vont modifier la valeur des actifs dans les années à venir.
La résilience devient un critère de valorisation
Quand une panne ou une cyberattaque peut avoir des effets en chaîne bien au-delà de l'entreprise touchée, la robustesse d'une cible devient un sujet de due diligence à part entière. Une société dont l'activité dépend d'un seul fournisseur de cloud, d'une technologie concentrée géographiquement ou d'un logiciel critique non maîtrisé porte un risque qu'il faut identifier, puis intégrer dans le prix ou dans le plan de reprise.
La durabilité devient un avantage compétitif
La DGE le souligne : la transition vers un numérique plus sobre est trop souvent présentée comme une contrainte, alors que les entreprises qui anticipent les exigences environnementales développent des avantages compétitifs réels, notamment là où la réglementation se durcit. Pour un investisseur, cela ouvre des thèses de croissance : écoconception, réparation, réemploi, recyclage, efficacité énergétique des infrastructures.
La réglementation crée des besoins… et des cibles
Chaque nouveau cadre (cybersécurité intégrée dès la conception, standards de mesure de l'empreinte, reporting environnemental) génère une demande de services. Les entreprises capables d'y répondre deviennent des cibles naturelles de croissance externe pour des acteurs qui veulent compléter leur offre.
En résumé : les enjeux décrits par la DGE ne sont pas périphériques. Ils déterminent quelles entreprises seront demain les plus recherchées, et lesquelles porteront des risques cachés.
Le problème : un marché vaste, fragmenté et difficile à cartographier
Le secteur numérique au sens large recouvre une grande diversité d'activités : édition de logiciels, conseil en systèmes informatiques, hébergement et traitement de données, réparation d'équipements, commerce de matériel, collecte et traitement des déchets électroniques, ingénierie… Les entreprises concernées sont nombreuses, de taille très variable, réparties sur tout le territoire.
C'est exactement le paradoxe que la DGE pointe à l'échelle des politiques publiques : les données existent, mais elles sont dispersées et difficilement comparables. Pour un professionnel de la transmission, le même écueil se pose :
- les informations légales sont réparties entre plusieurs registres et bases publiques ;
- les listes « faites maison » sur tableur deviennent vite obsolètes ;
- les approches par réseau personnel ne couvrent qu'une fraction du marché, souvent les mêmes cibles que les concurrents ;
- la recherche manuelle, fiche par fiche, consomme un temps considérable sans garantir l'exhaustivité.
De la même manière que la DGE plaide pour des outils concrets, lisibles et accessibles, y compris aux plus petites structures, les acteurs de la transmission ont besoin d'un outil qui transforme la donnée publique brute en un univers de cibles exploitable.
Ce qu'apporte Prospection B2B dans ce contexte
Prospection B2B est une plateforme SaaS de ciblage d'entreprises fondée sur les données publiques des entreprises françaises, issues notamment de l'INSEE, de l'INPI, de l'ADEME et du BODACC. Son intérêt pour les professionnels de la transmission tient en un principe simple : partir de la donnée publique pour construire une liste de cibles structurée, plutôt que de la reconstituer à la main.
Concrètement, la plateforme permet de :
- définir un périmètre en croisant des critères tels que l'activité, la localisation ou la taille des entreprises ;
- visualiser l'univers concurrentiel d'un segment donné, sur un territoire donné ;
- constituer des listes de cibles cohérentes avec une thèse d'investissement ou un projet de reprise ;
- gagner du temps sur la phase de sourcing pour concentrer l'effort sur l'analyse et la prise de contact.
L'objectif n'est pas de remplacer le travail d'analyse du repreneur ou du conseil, mais de lui donner une base de départ fiable et rationnelle, exactement comme la DGE considère que des indicateurs partagés sont le préalable à toute décision éclairée.
Cas d'usage n°1 : structurer une reprise d'entreprise dans le numérique
Un repreneur individuel qui souhaite racheter une PME du numérique part souvent d'une intuition : « une société de services informatiques dans ma région » ou « une entreprise de réparation de matériel ». Cette intuition doit devenir un cahier des charges précis.
Avec Prospection B2B, la démarche peut se structurer ainsi :
- Traduire le projet en critères : activité, zone géographique, taille de l'entreprise.
- Mesurer le marché disponible : combien d'entreprises correspondent réellement à ce profil ? Le périmètre est-il trop étroit ou trop large ?
- Affiner selon la thèse : à la lumière de l'analyse de la DGE, un repreneur peut par exemple privilégier les activités liées à l'allongement de la durée de vie des équipements, puisque la fabrication concentre l'essentiel de l'empreinte carbone.
- Prioriser les cibles et préparer une approche directe, plus qualitative.
Cette méthode réduit le risque de passer à côté d'une cible pertinente simplement parce qu'elle n'était pas visible sur les plateformes d'annonces de cession.
Cas d'usage n°2 : croissance externe et prises de participation
Pour un fonds d'investissement ou une entreprise en phase de build-up, l'analyse de la DGE suggère plusieurs axes de thèses d'investissement :
- Cybersécurité : la montée des menaces et l'intégration de la sécurité dès la conception des produits créent une demande durable de compétences.
- Économie circulaire du numérique : la DGE liste explicitement l'écoconception, la réparation, le réemploi et l'amélioration des filières de recyclage comme leviers prioritaires.
- Efficacité énergétique des infrastructures : pour les centres de données et les réseaux, c'est la phase d'usage qui domine l'empreinte, d'où l'intérêt des acteurs qui optimisent consommation énergétique et hydrique.
- Mesure et conseil : l'absence de référentiel commun et la multiplication des cadres de reporting créent un besoin d'accompagnement, en particulier pour les entreprises qui n'ont pas les ressources de développer leurs propres méthodes.
Une fois la thèse posée, il faut identifier les plateformes et les add-ons : une entreprise socle solide, puis des sociétés plus petites, complémentaires géographiquement ou en termes d'offre. C'est là qu'un outil de ciblage fait la différence : il permet de cartographier rapidement un segment, de repérer les acteurs implantés dans une zone donnée et de construire un pipeline d'opportunités plus large que celui accessible par le seul réseau.
Cas d'usage n°3 : analyser la concurrence
Avant d'acquérir, de céder ou de valoriser une entreprise, il faut comprendre son environnement concurrentiel. Combien d'acteurs exercent la même activité sur le même territoire ? Le marché est-il atomisé ou déjà concentré ? Existe-t-il des acteurs de taille comparable susceptibles de devenir des acquéreurs ou des concurrents directs dans un processus de cession ?
Ces questions, essentielles pour bâtir un argumentaire de valorisation ou un plan d'affaires, trouvent une première réponse dans la cartographie des entreprises d'un segment. Prospection B2B aide à poser ce diagnostic de façon objective, à partir de données publiques, plutôt que sur la base d'impressions.
Cédants : anticiper la transmission et identifier des acquéreurs
Les enjeux de résilience et de durabilité concernent aussi les dirigeants qui préparent la cession de leur entreprise. Deux réflexes sont utiles :
- Préparer le dossier : un acquéreur, surtout institutionnel, interrogera la dépendance aux fournisseurs technologiques, la maturité en cybersécurité et la capacité à répondre aux exigences environnementales montantes. Anticiper ces questions renforce la crédibilité du dossier.
- Élargir le cercle des acquéreurs potentiels : plutôt que d'attendre une offre, un cédant ou son conseil peut identifier les entreprises du même secteur ou de secteurs adjacents pour lesquelles l'acquisition aurait un sens stratégique (extension géographique, complément d'offre, montée en compétence sur la cybersécurité ou l'écoconception).
Un outil de ciblage permet de dresser cette liste d'acquéreurs industriels potentiels de manière méthodique.
Cabinets comptables et conseils M&A : industrialiser le sourcing
Les experts-comptables sont souvent les premiers informés des projets de transmission de leurs clients. Les conseils M&A, eux, doivent produire rapidement des listes longues d'acquéreurs ou de cibles. Pour ces professionnels, la valeur d'un outil comme Prospection B2B réside dans :
- la rapidité de constitution d'une liste longue sur un segment donné ;
- la reproductibilité de la méthode d'un mandat à l'autre ;
- la traçabilité des critères retenus, utile pour expliquer au client la logique de l'approche ;
- la possibilité de se concentrer sur la valeur ajoutée : analyse, qualification, négociation.
On retrouve ici l'idée centrale de l'article de la DGE : des outils partagés et des critères explicites permettent de passer de la prise de conscience à l'action.
Une méthode en cinq étapes pour passer à l'action
Pour transformer les enjeux décrits par la DGE en opérations concrètes, voici une démarche pragmatique :
- Formuler une thèse : quel problème du secteur l'entreprise cible résout-elle ? Résilience, cybersécurité, sobriété, réemploi, efficacité énergétique ?
- Définir le périmètre : activités concernées, territoires, tailles d'entreprises.
- Cartographier le marché avec Prospection B2B pour obtenir une vision exhaustive des entreprises correspondant aux critères.
- Qualifier et prioriser : croiser la liste avec votre connaissance du marché, vos échanges avec les dirigeants et vos analyses financières.
- Approcher et instruire : prise de contact, rencontres, puis due diligence approfondie intégrant les risques de dépendance technologique, cyber et environnementaux.
Ce que la donnée publique fait… et ne fait pas
Par souci de rigueur, rappelons une évidence : la donnée publique est un point de départ, pas une conclusion. Elle permet d'identifier, de cartographier et de prioriser. Elle ne remplace ni l'échange avec les dirigeants, ni l'audit financier, juridique, technique et environnemental, ni l'expertise d'un conseil spécialisé.
C'est d'ailleurs le même raisonnement que celui de la DGE sur l'analyse du cycle de vie : une bonne mesure sert à éviter les angles morts et à orienter les décisions vers les solutions les plus pertinentes à l'échelle globale. Un ciblage structuré évite de passer à côté d'opportunités ; l'analyse humaine fait le reste.
En conclusion : la structuration comme avantage concurrentiel
L'analyse de la Direction générale des Entreprises montre un secteur numérique à la fois indispensable et fragile, appelé à se transformer sous l'effet des exigences de résilience et de durabilité. Pour les repreneurs, cédants, fonds d'investissement, cabinets comptables et spécialistes M&A, cette transformation est une source d'opportunités, à condition de savoir où regarder.
Comme les politiques publiques ont besoin de standards communs pour agir, les opérations de transmission ont besoin d'une méthode de ciblage structurée. C'est le rôle de Prospection B2B : faire de la donnée publique des entreprises françaises un véritable outil de décision.
Source : Direction générale des Entreprises, « Outiller le secteur numérique pour répondre aux défis en matière de résilience et de durabilité environnementale », collection « Les Thémas ».
Passez de l'intuition à la cartographie
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